Wie eine kurze, dichte Nebelbank: erst gar keine Sicht, ex post dann völlige Klarheit: die Initiierung und Durchführung von Vertriebsaktionen im Mittelstand
Im Vordergrund steht zumeist die aktuelle Umsatz- und Margenbetrachtung sowie die Plan-Abweichungen dieser Kennzahlen, der „Blick in den Rückspiegel“. Vertrieb und Marketing schauen sich in Anwesenheit des Controllings betroffen an, betriebsam werden aus dem Handgelenk Übersprungs-Handlungen „ersonnen“, die dann nach spätestens 56 h auf Grund massiver Umsetzungshürden oder fehlender Konkretisierung still und leise beerdigt und deren Nicht-Realisierung kurz vor dem nächsten Monatsreview mit Sachbegründungen versehen werden.
Häufig wird mit internen Benchmarks gearbeitet, bei denen unterschiedlicher Leistungsniveaus von Gebieten, Regionen, Kanälen, etc gegenüber gestellt werden. Die Frage nach dem „Woran liegt es“ wird oft gestellt, aber selten zur Zufriedenheit aller beantwortet. Zu selten erfolgt ein tieferes Einsteigen, ein Extrahieren der Sondereinflüsse, zu groß der Druck nach Vertriebsaktion(ismus). Was auf der Strecke bleibt sind, sind echte, daraus ableitbaren Best-Practice Transfers.
„Die mangelnde Zahlentransparenz im Vertrieb wird von Jahr zu Jahr zu einem stetig wachsenden Wettbewerbsnachteil von kleineren gegenüber größeren Unternehmen“.
Ein ausgeklügeltes Steuerungs-Konzept und -Cockpit ermöglichen nicht nur, dass Analyseobjekte (wie Gebiete, Regionen,…) vergleichbar gemacht hinterlegt werden. Es vereint vor allem die Funktionen eines Tachometers, eines Thermometers und eines Barometers – und ermöglicht dadurch Blick auf das GESTERN, das JETZT und das MORGEN zeitgleich, z.B.:
Ebenso unterscheidet ein User-orientiertes Cockpit in den Ansichten zwischen Außendienst, Key Account, Innendienst und Führungskraft-Ebene. Während Außen- und Innendienst en detail die offenen Angebote, nächsten Schritte und Wiedervorlagen im Auge behalten sollen, sind für die Führungsebene vor allem Entwicklungstendenzen wie wachsende Leistungs-Unterschiede, Plan-Abweichungen und „Who’s hot“ in den Fokus zu setzen.
Zur Steuerung eines Akquise-orientierten Vertriebs geeignet sind neben der prozentualen Steigerung des Umsatzes u.a.:
Nicht alle dieser KPIs sind auch prädestiniert für eine intelligente Incentivierung. Hier gilt ein Grundsatz, der sich seit der Pandemie noch stärker in den Vordergrund drängt:
Messbar. Abgestimmt. Individuell beeinflussbar.
So groß die Versuchung auch sein mag, Vorsicht bei Standardisierung! Beliebt sind Vereinheitlichungen von Kennzahlen, weil das bestehende Reporting bestimmte Kenngrößen nur bis zu einem gewissen Detailgrad abbildet. Oder weil das Auswerten von Mitarbeiter- oder Gebiets-individuellen Kennzahlen im Controlling oder HR-Bereich größeren Aufwand verursachen kann.
Der Klassiker: das Unternehmensergebnis als Grundlage von Incentivierungs-Systemen. Im Vorstand wird dann gerne angeführt, dass für das EBIDTA ja die gesamte Organisation verantwortlich sei. In Wirklichkeit ist das Motiv dieser Banalisierung nicht der Anspruch an universelle Gerechtigkeit, sondern vor allem die Minimierung der emotionalen „Angriffsfläche“. Und ein Schelm, wer dabei der Geschäftsleitung ein zusätzliches Motiv unterstellen mag. Dass alle am Erreichen des Vorstandsbonus mitarbeiten, schweißt ja auch zusammen. Auf eine Art.
Dass aber Herr Müller mit Verantwortung für Nord-Brandenburg & Mecklenburg-Vorpommern vor ganz anderen Herausforderungen bei der Entwicklung seiner Vertriebsgebietes steht, wird dabei ignoriert. Ebenso wie sämtliche Vertriebsmaßnahmen, die Branchen-, Kunden- oder Angebots-taktische Ziele verfolgen. Selbstverständlich sollen auch hiermit mittelfristig Ergebnisbeiträge generiert werden. Der kurzfristige Effekt liegt jedoch oftmals in einer anderen Zielsetzung:
Hierbei bedarf es zur Messung des Fortschritts teilweise zusätzlicher oder ergänzender Kennzahlen. Bei einer fundiert und systematisch geplanten Vertriebstaktik fließen diese KPIs im entscheidenden Zeitraum auch in die Incentivierung ein.
Daher ist die vielerorts vorzufindende, profane „Standardisierung“ von KPIs als Grundlage des Anreizschemas dringend zu vermeiden. Nur weil sich aus dem aktuellen Reporting-Spektrum Limitierungen für eine Anreiz-basierte Koordination Ihres Vertriebs ergeben, sollte dies nicht auch noch sinnvolle Konzepte der Vertriebssteuerung (wie bspw. das Incentivierungsschema) ad absurdum führen.
Unsere Empfehlung:
Lassen Sie in Ihrem Unternehmen den in den Prozess der Kennzahlen-Erstellung und Aufbereitung involvierten Personenkreis – typischerweise Controlling, Vertrieb und Backoffice Vertrieb – im nächsten Vertriebsmeeting Ihren Aufwand grob schätzen. Rechnen Sie diesen manuellen bzw. händischen Aufwand pro Woche und Monat auf das Volljahr hoch. Sie werden feststellen, wie nah Sie mit diesem aktuellen Aufwand an der Summe einer Einmalinvestition für ein zur Steuerung geeignetem Cockpit bereits sind!
Was wir machen
- Wir nehmen die bestehenden Reports und Kennzahlen unter die Lupe, gleichen diese mit den aktuellen und zukünftigen strategischen und taktischen Zielen ab. Nach diesem Abgleich erarbeiten wir – gemeinsam mit Ihnen als Auftraggeber, Ihrem Vertrieb und Ihrem Controlling-Team – ein für Ihre Ausgangssituation und Struktur passendes, widerspruchsfreies Steuerungs-Set und Dashboard.
- Wir unterstützen Sie dabei, den Prozess und die zu ergreifenden Maßnahmen zu erarbeiten, mit denen sie das Arbeiten mit den Steuerungs-Instrumenten im Vertriebsalltag etablieren und in konkrete Aktionen überführt werden
- Wir helfen Ihnen bei der Suche, Auswahl und Implementierung von CRM- oder Vertriebs-Steuerungs-Instrumenten