In größeren Unternehmen und Konzernen gibt es seit einigen Jahren die Entwicklung hin zu sog. „Sales Excellence-Center“ oder „Sales Development“-Abteilungen. Hier werden, teilweise gekoppelt an das Business Development, neue Zentral-Abteilungen aufgebaut und etabliert. Ursache hierfür sind  mehrheitlich die zunehmende Komplexität der Marktbearbeitung, die durch Mehr- oder Allkanal-Ansprüche in Vertrieb und Marketing sowie die steigende Digitalisierung forciert wird. Aufgabe und Zielsetzung dieser neuen, oftmals zentral und im unmittelbaren Einzugsgebiet der obersten Entscheider-Ebene angesiedelten Abteilungen ist es, das Erreichen der Vorgaben auf Umsatz und Ergebnis-Ebene abzusichern, u.a. indem diese Abteilungen darauf einwirken, dass

• Unternehmens- und Geschäftsfeldstrategie konsequenter umgesetzt werden
• Die Mess- und Steuerungs-Instrumente von CRM-Systemen, Vertriebs-Cockpits, etc etabliert und Ihr Anwendungsbereich ausgeweitet wird
• Die Qualität der Kundenkontakte gesteigert wird
• Standardisierung auf Prozess- und System-Ebene Einzug hält
• Wissenstand über Markt und Kunden erweitert, intelligent verarbeitet und für den Kundenausbau genutzt wird

Konsequenterweise führt eine derartige Funktion in den Vertriebs- und Marketing-Bereichen zu einer erhöhten Schlagkraft i.S. der Produktivität.

Durch diese Abteilungen entstehen neue Aufgabenfelder, zusätzliche Rollenprofile werden installiert, Verantwortlichkeiten werden aufgetrennt und neu geordnet. Der Prozess hin zu einer optimalen Organisationsform für die bestmögliche Marktbearbeitung ist dynamisch – und bleibt. Die Produkt- oder Kanal-orientierten Funktionen sehen sich konfrontiert mit umfassenden und neuen Schnittstellen zu vorgelagerten Business Development-Funktionen und Outbound-Aufgaben sowie intensivieren Abstimmungsnotwendigkeiten mit dem Marketing.

Gleichzeitig steigt mit dem Einsatz Funktions-übergreifender Instrumente (CRM, Justomer Journey, Sales Funnel, …) der Koordinationsbedarf in Richtung Marketing überproportional. Die in vielen Unternehmen bereits vor der Digitalisierung bestehende Kluft zwischen Marketing und Vertrieb wird um eine weitere Herausforderung erweitert. Es lässt sich wunderbar philosophieren, ob die ehemals ausgeprägte Silo-Denke zwischen Marketing und Vertrieb nicht ad acta gelegt werden kann. Aus Praxis-Sicht ist festzustellen, dass die Herausforderungen in der Schnitttestelle zwischen Vertrieb und Marketing eher mannigfaltiger geworden sind, weil mit den “digital natives” inzwischen eine relevante Mitarbeitergruppe auch im Mittelstand die vermeintlich altbackene Vorgehensweise der konventionellen Marktbearbeitung zusätzlich in Frage stellt.

Fakt ist (und bleibt): der oftmals unterschätzte und dennoch nahezu omnipräsente Effizienz-Verlust mittelständischer Organisation liegt in einer nur unzureichend angepassten Organisationsstruktur, schlecht definierten Schnittstellen und Aufgaben-Verantwortlichkeiten. Dass hier ein Ergebnisverbesserungspotenzial von bis zu 2 % liegt, haben Homburg et al schon vor Jahren nachgewiesen. Die Erfolgsfaktoren einer produktiven Zusammenarbeit zwischen Marketing und Vertrieb liegen u.a. in:

Mit geschultem Auge und mit zahlreichen Referenzwerten analysieren wir die Arbeitsweisen Ihre Vertriebs- und Marketingorganisation, nehmen die Zusammenarbeit der Abteilungen unter die Lupe, erarbeiten das SOLL einer optimalen Aufgaben-Verantwortlichkeitsmatrix, gleichen die Schlagkraft Ihrer Organisation mit Ihrer Mittelfristplanung ab und zeigen Ihnen – anhand von Thesen, Hypothesen sowie Benchmarks zur Betreuungsintensität – mögliche Veränderungsszenarien auf.
Mit einem einzigen Ziel: die Schlagkraft Ihrer Organisation zu verbessern.